Nouvelle culture de travail

Stefie travaille comme superviseur à l'Atelier Groot Eiland. Avant son Burn out, elle a travaillé avec des réfugiés mineurs. Elle connaît la réalité de l'employé et de l'employeur:
J'ai alors dit à mon conseiller :
"Ça ne va plus, je n'ai plus eu
de week-ends de deux jours
ces quatre derniers mois."
Il m'a alors répondu :
"Je suis ici cinq jours par semaine.
La semaine passée, t'étais là
trois jours, arrête de te plaindre."
On ne se sent pas soutenu,
ça donne un sentiment d'insécurité.

Isabelle Hansez, professeur de psychologie du travail à l'Université de Liège:
Aujourd'hui, dans les entreprises,
on parle de manager empêché.
Souvent, les superviseurs d'équipe
font du reporting. C'est important
d'avoir des systèmes contrôlés au niveau
des indicateurs de performance.
Ou ils sont en réunion.
Ils ne connaissent plus la réalité
du travail. Je pense qu'une entreprise,
dans sa stratégie,
qui promeut le management de proximité,
où la personne qui supervise son équipe
travaille avec eux,
comprend leur réalité,
apporte des solutions,
les fait évoluer,
les fait grandir
dans la résolution de problèmes,
c'est capital.

Natacha Knaepen, coordinatrice d'équipe au SPF Sécurité sociale, travaille selon la méthode du nouveau mode de travail:
Pour faire évoluer une culture,
la faire changer,
et finalement, pour changer
les méthodes de travail,
il faut d'abord avoir une vision.
La vision est centrale.
Si on ne sait pas vers quoi on va,
si le top d'une administration
ou d'une entreprise
n'a pas défini
ce vers quoi il veut aller,
ça va être dur pour les collaborateurs
de trouver leur voie.
Cette vision doit être très claire et
en général, elle n'est pas négociable.

Isabelle Hansez:
La première chose à faire,
c'est d'avoir des contraintes
qui sont acceptables
pour les travailleurs.
C'est d'avoir suffisamment
de ressources au travail,
de laisser le travailleur
suffisamment autonome dans son travail,
de lui procurer
une bonne qualité de travail,
de lui procurer du soutien,
de la part de son supérieur
ou de ses collègues.
Ou promouvoir le soutien
par les collègues.
C'est vraiment la base.
C'est d'arriver
à optimaliser les conditions de travail
pour éviter les dommages
chez les personnes.

Natacha Knaepen:
La deuxième chose
qu'il faut absolument faire,
c'est définir les valeurs
et les faire vivre,
c'est-à-dire les faire définir
par les collaborateurs :
"Le respect, pour moi,
ça veut dire quoi ?"
"La solidarité, pour moi,
ça veut dire quoi ?"
Donc de manière très concrète.
Et faire vivre ces valeurs.

Isabelle Hansez:
On a aussi des stratégies de formation
des managers de proximité.
Notamment, la clinique du stress à Liège
organise des communautés de pratique,
des échanges d'expérience
par rapport à des difficultés
vécues par des managers de proximité
par rapport à leur équipe.
C'est important aussi
qu'ils soient sensibilisés
et qu'on les forme à avoir
un positionnement, une posture...
adéquate et pertinente
par rapport à leur équipe de travail.

Lies est une consultante indépendante. Avant eu un Burn out elle a travaillé pour le gouvernement:
Ça m'a beaucoup aidée, le fait
de pouvoir travailler différemment.
Je pouvais prendre
la responsabilité que je voulais,
alors qu'avant, j'obéissais.
C'était un autre qui me disait
ce que je devais faire
et quand c'était trop et que je disais :
"C'est trop, je n'y arriverai pas.
Comment on va régler ça ?"
Il disait : "Fais-le.
Tu vas y arriver."
C'est chouette d'entendre ça,
mais à un certain moment,
trop, c'est trop.